Intervenciones del Desarrollo Organizacional

INTERVENCIONES EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se refiere a todas aquellas acciones que se implementan en la organización con el fin de resolver y sobrellevar una situación o problema que puedan afectar de manera directa e indirecta áreas de la misma, impulsando así el cambio planeado.

Estos medios o herramientas deben implementarse de manera estructurada y concreta de tal forma que el agente de cambio (todos los que laboran en la empresa) puedan aceptarlas para así ejecutar el cambio planeado, incrementándose así la productividad, calidad de vida y eficacia laboral.

Es importante que estas Intervenciones de Desarrollo Organizacional involucren a los trabajadores ya que serán estos quienes harán posible este cambio. Los empleados deben tener autorresponsabilidad y compromiso con la organización, la misma debe poseer un consultor que será el encargado de transmitir toda la información a sus semejantes que muestren la situación real de la empresa así como sus problemas, debilidades, etc., para que conjuntamente se busquen soluciones desarrollando diversas alternativas de las cuales se elegirá la que traiga más beneficios y menores riesgos. Cabe destacar que estas soluciones deben ser elegidas solo por los trabajadores que son quienes las ejecutaran y el consultor solo modificara la cultura del trabajador, por decirlo así, en pro de la empresa, guiándolos en dirección a alcanzar las metas organizacionales, dando como resultado una Intervención de Desarrollo Organizacional.
















Son medios de que se vale esta disciplina para llevar a cabo un programa de cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad.

Intervenciones en procesos humanos


Están dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, así como a sus procesos de interacción, tales como comunicación, solución de problemas, liderazgo y dinámicas de grupo.


Intervenciones tecnas estructurales

Están orientadas hacia la tecnología y estructuras de las organizaciones para "ligarlas" con las intervenciones en procesos humanos.

Intervenciones en administración de recursos humanos

Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, tales como los sistemas de recompensas y planeación y desarrollo de carreras.

Para ello se utilizan mecanismos para integrarlas a las organizaciones, tradicionalmente están relacionadas con el campo de los recursos humanos más que con el D.O.

GRUPOS “T”



Su nombre proviene del inglés training, que significa entrenamiento. Es una herramienta útil para detectar por qué el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organización, sea de manera positiva o negativa. Es un método para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Así, los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto, en el que analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un especialista en ciencias de la conducta.

Por otra parte, es recomendable que estos grupos no incluyan más de 15 personas.



Los objetivos de los grupos "T" son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros los perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos de grupo.





Los resultados específicos que se logran incluyen una mayor capacidad de empatía, el perfeccionamiento de las técnicas para escuchar, mayor apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento de las habilidades para la solución de conflictos.

Por ello, para lograr el éxito de estos grupos se debe cumplir con tres importantes requisitos, a saber:

Deben estructurarse de tal manera que el aprendizaje pueda ser transferido a la organización y estar atento a los resultados que ésta obtiene.



El grupo "T" debe vigilar el desarrollo del programa de D.O.



El grupo "T" es más eficaz en organizaciones en las que se comparte la información, están orientadas hacia el cambio y a resolver conflictos.



CONSULTORIA DE PROCESOS


Por ello, la finalidad de la consultoría de procesos consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente, por lo general un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Entre esos hechos se encuentran el flujo de trabajo, las relaciones informales entre miembros de la unidad y los canales formales de la comunicación.



Durante la consultoría de procesos los asesores tienen la obligación de lograr que el cliente se percate de lo que sucede a su alrededor, dentro de él y en su interacción con los demás. Como se puede apreciar, no resuelven los problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan y, por último, recomiendan un proceso para que el cliente resuelva sus problemas.



Además, cuando se logra que el cliente participe de manera activa en el diagnóstico y detección de otras alternativas, se conoce mejor el proceso y las medidas correctivas, con lo cual la resistencia será menor cuando se aplique el plan escogido.



También es importante señalar que la consultoría de procesos no exige que el consultor sea experto en la solución del problema particular que se descubre. La importancia del consultor radica en saber diagnosticar y establecer una relación de ayuda.



Si el problema específico requiere conocimientos técnicos que superan la capacidad del cliente y del consultor, éste debe ayudar a encontrar un experto y luego indicar cómo aprovechar al máximo ese recurso.



Áreas de actividad en las que se recurre a la consultoría de procesos
Existen diferentes clases de procesos, los más importantes son los siguientes:



Comunicación.



Funciones y papeles de los miembros del grupo.



Solución de problemas y toma de decisiones en grupo.



Autoridad y liderazgo.



Competencia y cooperación entre grupos.





INTERVENCIÓN: INTERVENCIÓN DE LA TERCERA PARTE



La intervención de la tercera parte se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o más miembros de una misma organización. El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los métodos de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe de manera errónea a otros miembros de la organización.



La estrategia básica de las técnicas de D.O., para mejorar las relaciones interdepartamentales e intergrupales es alentar la discusión colectiva de los antagonismos y los malentendidos, y determinar si los miembros desean trabajar para resolver estos problemas. Por ello, la conducta que se debe adoptar cuando se manifiesta un conflicto que requiera de la intervención de la tercera parte (el consultor) es la de ganar-ganar, en la que del conflicto que surgió en una situación determinada se deriven consecuencias positivas para la organización y para las personas involucradas en él. Por ejemplo, una persona recuerda que en ocasiones surgían malos entendidos o problemas de interpretación de hechos en su etapa de estudiante de preparatoria.



Ante ello, dialogaba con su padre, y con la intervención de un tercero como mediador, su hermano o su madre, lograba obtener resultados favorables para todos.



El objetivo fundamental del diálogo consiste en manejar el conflicto mediante su solución o control para reducir su costo, así como para mejorar la calidad de la relación de trabajo basadas en las funciones aceptadas de común acuerdo. Dichas relaciones deben de ser basadas en el respeto, confianza mutua, normas, expectativas compartidas, respeto a las diferencias individuales, etc.



INTERVENCIÓN: FORMACIÓN DE EQUIPOS



Las organizaciones están constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin común. Como a menudo deben trabajar en grupo, el D.O., presta mucha atención a este aspecto.



Formación de Equipos: Es un aprendizaje experimental que abarca todo un conjunto de técnicas dirigidas a mejorar el funcionamiento interno de los grupos de trabajo. Tanto si se realizan bajo la dirección de instructores internos, como de consultores externos, en los talleres.



Propósito de la formación de equipos:



Estos equipos, logran los objetivos indicados, cuando sus miembros hacen frente a problemas vitales, que puedan ser reales o simulados. El grupo analiza después los resultados conseguidos para determinar qué procesos grupales necesitan mejorar.


El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes.


Desarrollo intergrupal: No toda la actividad de un grupo consiste en funciones interdependientes. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinación de los integrantes del equipo, la cual incrementará el rendimiento del grupo.

Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen incluir el establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, el análisis de papeles para comprender y aclarar la función de cada uno y sus responsabilidades, así como el proceso del equipo.

Desarrollo intergrupal: El desarrollo intergrupal pretende modificar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos tienen entre sí.







UN ENFOQUE INNOVADOR: EQUIPOS DE TRABAJO AUTODIRIGIDOS (ETA) Y EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO (EAD)



Existen ciertos enfoques innovadores que sostienen que los equipos de trabajo pueden convertirse en equipos auto-dirigidos, o bien de alto desempeño en una etapa posterior.



Equipos de trabajo auto dirigidos (ETA) tienen su antecedente inmediato en el concepto de círculos de calidad. Estos equipos, además de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen auto administración permanente, por lo cual conviene que no estén integrados por más de 15 miembros para facilitar su clara y abierta comunicación.



Son autónomos y se involucran y comprometen totalmente con la alta dirección para lograr un producto u ofrecer brindar un servicio con mayor calidad.





INTERVENCIÓN: ENSAYOS O ENCUESTAS DE RETROALIMENTACIÓN



El ensayo de retroalimentación es quizá el más popular de esta categoría (sistemas de proceso amplio), consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios.

Los datos, una vez sintetizados, se utilizan para diagnosticar problemas y desarrollar planes de acción para resolverlos, y con ellos se retroalimenta a los miembros de la organización. Diversas organizaciones latinoamericanas han tratado de perfeccionar esta herramienta.

DESARROLLO DE UNA ENCUESTA DE RETROALIMENTACIÓN



a) Los miembros de la organización, inclusive la alta dirección, deben estar involucra dos en la planeación preliminar y contar con la asistencia de un consultor, de preferencia externo. El instrumento de ensayo (el cuestionario) debe ser aplicado a todos los miembros de la organización o departamento involucrado.

b) Por lo general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnóstico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos.

c) Por lo general, la retroalimentación informativa debe dirigirse, en primer lugar, a la alta dirección, o bien al administrador principal, al equipo de ejecutivos o miembros de una determinada fuerza de trabajo.

d) Cuando la información se envía al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo una reunión urgente con los colaboradores inmediatos para analizar e interpretar los datos.

e) Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben "cataratas" o "cascadas" de datos de retroalimentación.



REUNIONES DE CONFRONTACIÓN



La reunión de confrontación es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios así como "blancos" o "centros de huracán" que permitan detectar los mismos. Para que se lleve a cabo una reunión de confrontación debe existir un conflicto entre dos partes involucradas, el cual puede ser proactivo o reactivo.



El conflicto proactivo genera resultados o consecuencias positivas para la organización; De hecho, al término conflicto siempre se le relaciona con choque, enfrentamiento, discrepancia, desacuerdo, etc.; por ejemplo, cuando la organización presenta "inexplicables" porcentajes de ausentismo, problemas entre grupos, malos entendidos, etc.



En estos casos es conveniente "provocar" el conflicto para que se puedan "ventilar" las situaciones que lo provocaron y encontrar sus posibles soluciones.



La parte visible del conflicto, que es la causa aparente del mismo, son hechos que pueden ser de pequeñas proporciones, pero aquello que "no se ve" y que es la causa real del problema, puede ser de un tamaño enorme, ya que suele afectar los sentimientos, el ego, el amor propio, etcétera.



La intervención puede utilizarse por única vez, pero por lo general se le emplea cuando la organización se encuentra en estado de tensión provocado por una falta de comunicación entre la alta dirección y el resto de la organización, o cuando se sustituye a algún prominente administrador de la misma.


Hay ocasiones en que es necesario "perdonar" a alguno de los protagonistas de la reunión de confrontación para permitir el diálogo y encontrar una solución más efectiva. Sin embargo, ciertos prejuicios culturales obstaculizan ese otorgamiento porque se considera que es la otra persona quien debe concederlo; cada uno piensa: "¿por qué debo ser yo?", "que sea el otro el que perdone", "no fue mi culpa", etcétera.

RELACIONES INTERGRUPALES



En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos. Una estrategia eficaz sugerida por Blake y asociados, implica cambiar las percepciones mutuas, usualmente distorsionadas, que existen entre los grupos. Por su parte, Beckhard solicita a cada uno de los grupos que desarrollen una lista de lo que irrita o exaspera a cada uno de ellos con respecto al otro y que trate de adivinar qué es lo que el otro grupo piensa de él.



Existe una estrategia para resolver conflictos entre grupos llamado “Grafica de Continuo” que da a conocer un rango de soluciones de conflicto que abarcan soluciones del comportamiento hasta la solución o cambio de actitud.



ENFOQUES NORMATIVOS



Básicamente estos enfoques se encauzan al análisis de estilos de mando que prevalecen en las organizaciones a partir del nivel individual.

Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.

Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.

Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto de problemas y decisiones, pero es ella la que toma las decisiones).

Sistema 4. Administración participativa las decisiones de políticas claves se toman en grupo, por consenso.

El enfoque de Likert del D.O., se puede medir y representar en una gráfica. Para comenzar debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que comprende seis importantes aspectos:



Liderazgo.
Motivación.
Comunicación.
Decisiones.
Metas.
Control.



Cuando alguien afirma que existe un modo mejor —en este caso los administradores del sistema 4—, a menudo hay otros que piden pruebas de ello.





El método de encuesta de retroalimentación se utiliza como principal intervención, es decir, los datos que arroja el cuestionario (encuesta) se presentan de nueva cuenta a los miembros de la organización en forma de conjunto.

Método GRID de Blake y Mouton para el desarrollo organizacional
Otro enfoque normativo del D.O., se basa en el ya clásico modelo gerencial GRID.



Al igual que el enfoque del sistema 4 de Likert, el método GRID, o de "cuadrícula" o "parrilla", es estructurado e implica un alto grado de conjunción. Blake y Mouton sostienen que existe un mejor método para dirigir una organización, al cual denominan 9.9, basado también en una administración de estilo participativo. Estos autores también se apoyan en cuestionarios, pero el GRID va mucho más allá de un diagnóstico basado en ellos, ya que parte de un diagnóstico general.


En un estudio cultural cruzado sobre las barreras más comunes que, según los administradores, obstaculizan la eficacia de los negocios y la excelencia de las compañías, Blake y Mouton determinaron que la comunicación deficiente figuraba en primer lugar en una lista de 10 barreras, seguida por la falta de planeación.



DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN



Este tema se conoce como teoría de la contingencia de Lawrence y Lorsch, quienes fueron los primeros abogados de la contingencia, ya que no especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular para el cambio. Sin embargo, hacen hincapié en determinadas dimensiones de la organización, en particular en la estructura y en las relaciones entre grupos. Consideran otras dimensiones, pero estas dos son las más importantes.



Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el desempeño de la organización, es decir, como alcanza sus metas y objetivos.



Por ello, es menester comprender el empleo de su teoría de la contingencia en el diagnóstico de la empresa. Para ello, se debe tener presente que los conceptos primordiales de esta teoría son la diferenciación y la integración. Ambos representan la paradoja de cualquier diseño de organización, ya que el empleo ha de quedar dividido o coordinado e integrado a un mismo tiempo.





PLANEACIÓN DE SISTEMAS ABIERTOS



La planeación de sistemas abiertos (OSP por sus siglas en inglés) trata a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactúan con el medio para sobrevivir y desarrollarse. Ello ayuda a los miembros de la organización a desarrollar su misión estratégica para relacionarla con el ambiente e influenciar de manera favorable en su dirección, lo cual afecta el comportamiento humano de la empresa.



El proceso de OSP comienza con un diagnóstico del medio y la forma en que las organizaciones se relacionan con él. Después se procede a desarrollar posibles ambientes o escenarios futuros y a diseñar planes de acción para crear el ambiente deseado.



Existen diversas prácticas para aplicar con eficacia esta intervención. Una práctica moderna que ha tenido gran aceptación es el benchmarking, la cual consiste en tomar como marco de referencia aquellas organizaciones, grupos o personas que son líderes en su medio y llevar a cabo verificaciones que permitan emularlas.



SUPUESTOS ACERCA DE LA RELACION AMBIENTE/ORGANIZACIÓN



1. Las percepciones de los miembros de la organización desempeñan un papel principal en las relaciones con el medio (conciencia de la trascendencia de su trabajo)
2.- Los miembros de la organización deben compartir un punto de vista común sobre el medio para poder coordinar sus acciones. (Motivación común para lograr los objetivos)

3.-Las percepciones de los miembros de la organización deben reflejar la condición para la cual la organización responde con el propósito de ser efectiva.
4.-La organización no solo debe adaptarse al ambiente, sino que también puede, de manera proactiva, crear ese ambiente.







CULTURA ORGANIZACIONAL



Este tema de la cultura organizacional, la cual debe ser la meta de toda empresa para poder llegar a todos los niveles con un conjunto de factores que ayudaran a que el proceso de cambio que desea impulsar entre sus empleados sea más fácil.



Cuando una empresa posee una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinámicas para adaptarse con más facilidad a las situaciones cambiantes del medio.


Además, esta serie de modificaciones no tendría carácter impositivo, sino que se basaría en el pleno convencimiento de quienes están involucrados en el proceso de cambio. Es conveniente iniciar el proceso de sensibilización del personal desde la fundación de una empresa. Si no fuese así, la alta gerencia debe generar la iniciativa para difundir la cultura corporativa en todos los niveles jerárquicos.



http://www.theodinstitute.org/ensayos/Intervenciones-Del-Desarrollo-Organizacional/1189682.html



http://tiposdeintervenciones2011.blogspot.mx/